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乐建工程宝:从硬币的两面,看项目股份制

  乐建网络2019.8.1我要分享

  从硬币的两面看项目股份制

  每个硬币都有两面,项目股份制优势的另一面会是什么?

  项目是建筑企业最基本的作战单元,项目管理模式将很大程度上影响项目最终的经营成果。近些年,我国建筑业市场增长飞速,施工企业也在不断探索新的管理模式提升管理效益。

  直营制?承包制?股份制?

  长期以来,建筑业项目管理模式主要是法人管项目的直营制,或者项目中标承包后,交由项目经理来管理,也有大行其道的挂靠模式,项目本身是由外部的项目经理带来的,只不过借用了一下企业的资质资源。

  直营制也称为法人管项目,是指与项目资源调配、经营管理的诸多权力均集中在企业总部,项目经理仅拥有生产指挥权。然而项目管理是一项复杂的管理工作,项目的进度、安全、质量等问题都需要进行现场管理,且项目现场具有复杂性、动态性、多变性的特点,项目信息数据海量,如果实施直营制,管理难度巨大。长期以来,施工企业缺乏有效的信息化管理工具,企业总部与项目部相比,处于信息的弱势地位,决策所需要的信息无法快速、有效、准确的传达到总部,这使得决策的时间、正确性大打折扣,而项目经理缺乏足够的权限,被信任感、成就感也不高,项目管理水平自然不高,利润也难以提升。因此,承包制成为我国流行的项目管理模式。

  

  在项目经理承包制下,项目经理拥有较大的权利,但往往包盈不包亏,盈利了拿分红,亏损了拍屁股走人,更多的风险往往由企业来背。类似的例子在行业里已不胜枚举。于是,风险抵押金制度诞生了。项目经理给企业交纳风险抵押金,一定程度上降低了企业的亏损风险。但项目经理可获得超额利润,项目管理班子的其他成员却无法分享项目盈利的成果,于是项目班子集团承包制也应运而生。此时,在项目管理班子成员按不同角色需要缴纳不同比例的风险抵押金,并在项目盈利后按比例获取一定的分红,股份制的雏形已经初现。

  至此,不少公司进一步创新“股份制”,形成项目虚拟股份制。不同公司可能名称各异,如“项目模拟股份制”、“模拟股份承包责任制”、“项目虚拟股份制”“股份制经济责任承包”等,形式也不尽相同,总的来说,都是项目前期项目相关人员缴纳不同比例的“股本金”成为项目股东,并按缴纳的比例享受分红和承担风险。

  项目股东:项目股东通常是项目公司、项目经理、项目管理班子成员,但有些公司也会引入外部股东。

  股本金:一般要求一次性缴清或几个阶段缴清,至项目竣工后返还。有的公司不要求缴纳股金,只需签订参股协议承认股权即可获得股东资格;但也有公司同意中途股东进行股权的转让。股本金的数量通常与项目规模或项目下达的目标利润相关,如南通某著名建公司将股本金设置为项目利润指标的10%。

  项目经理:项目经理一般是由企业委任,南通某著名建筑公司分公司的项目经理都由公司的股东来担任。

  分配制度:一般都是在项目结束再分红,由于一般项目周期较长,需要等上2~3年才能拿到实实在在的回报,对项目股东的激励作用有效,有些企业也在探索按进度进行利润的提前分配。在享受分红的同时,股东也需承担亏损的风险,有的企业以投入的股本金为最大风险,有的企业则按不同的角色需要承担资本金不同倍数的风险。

  公司化运营:项目部自主经营、自负盈亏

  模拟股份制其实依然未摆脱承包制的本质,只不过承包的主体从项目经理一人,延伸到项目管理班子,甚至还包括外部股东。项目的经营、管理权依然集中在项目部。

  

  项目模拟股份制后,每个单独的项目都成为了一个虚拟的公司实体,项目进行独立核算,自负盈亏;经营权、管理权下沉至项目部,项目部拥有独立的人事权、财务权、采购权、经营权、公共关系权等等,做到项目部的自主运营。

  施工企业的项目公司化运营下,资金调控权、公共关系权、人事管理权、采购权等回归至项目部,而且在项目模拟股份制的机制下,项目部人员拥有了分红的权利,项目班子主人翁意识提升、工作积极性提升、项目部向心力提升,项目员工间互相监督,灰色空间不断减少,项目部盈利空间得到提升。

  公司化运营:企业总部变身支撑后台

  经营、管理权下沉后,挂靠模式下,企业总部主要是以包代管,作为“税务局”收取“税点”了事;而新型的项目公司化运营下,企业总部将角色定位为后台支撑平台,为一线作战的项目部提供支撑。

  

  以南通某著名建筑公司为例,公司设立内部“银行”,作为各项目部的资金平台,项目部资金紧张时可以从公司的内部银行贷款,同时支付同期银行贷款利息;公司建立内部租赁站,各项目部需要使用周转材料时,可以向总部租赁,并按市场价格支付租金;公司建立材料价格信息平台,项目部拥有材料采购权,公司提供物资价格的比照信息作为项目部采购的重要参考。

  项目公司化经营后,公司除了向项目部收取目标的利润指标,作为模拟股份制的大股东参与分红,同时变身支撑后台,公司总部还能针对项目部开展新的经营活动,收取对应的服务费用,公司与项目部的利润都能得到提升,实现双赢。

  项目股份制的优势

  项目股份制有效平衡企业总部与项目部的利益,达到企业与项目部的共赢。项目部通过有效授权提升管理质量、通过分红机制有效激励项目成员,达到提升项目利润的目的。项目部利润提升的同时,企业总部在各个项目上目标利润的实现风险降低,且作为项目大股东获得超额利润的分红权,还可以通过创新服务获得额外收益,从而实现企业总部与项目部的共赢。

  

  项目股份制赋予项目管理班子分红的权利,有效激励了项目管理班子的积极性。项目管理班子作为项目股东直接参与分红,项目的管理效益与项目班子成员的经济效益捆绑在一起,有效地激发了员工积极性,而且项目员工必须抱团工作才能利益最大化,有效提升了项目部的凝聚力、向心力。项目部的经营权与管理权地有效落实,使决策的时效性、质量得到有效地提升,项目班子成员的成就感得到进一步提升。项目成员间互相监督,互相促进,有效地减少了项目浪费与灰色空间,提升项目利润。

  项目股份制为员工提供了展示才能的平台,有效地提升了员工归属感。员工作为项目股东参与项目管理,个人利益直接与项目效益挂钩,提升了员工的主人翁精神,员工把企业当作自己展现才华、实现抱负、追求人生价值的舞台,有效地激发员工的潜能。

  成功的关键

  合理确定目标利润。项目的利润由经营利润和管理利润两部分组成,通常项目合同一签订,经营利润已经确定,但与项目管理班子并无关系。因此,不能让项目管理班子为经营利润来背黑锅。同时,目标利润的设定关系到结算后超额利润的大小,有些项目也关系到投入股本金的大小。如果目标利润太高,超额利润少,激励机制小。而合理确定目标利润是准确及时地测算工程成本,成本管理信息化工具能起到帮助作用。

  

  总部的专业化服务能力。项目股份制下,公司总部的角色有了较大的转换。公司需要将管理的姿态调整了服务的心态并不断提升服务的专业化水平。总部需要提升市场经营、投标报价、合约法律、项目策划、成本核算、技术支持、资金调配等方面的能力,为项目部提升专业化的支持和服务。

  人力资源建设。无论何种项目管理模式,人才总是公司的核心。项目股份制下,人事权利下放至项目部,项目部以项目竣工交付为终点,周期较短,逐利性更明显。显然,人力资源的建设工作依然需要由企业总部来建立。项目股份制下,员工的归属感强了,人力资源建设的核心在于人才的培养体系,不断地提升人才的素质,也是企业核心竞争力的体现。

  硬币的另一面

  正如所有的硬币都有两面,项目股份制在给企业带来一定的价值同时,也存在着一定的弊端,不可调和。项目股份制有效提升员工的工作积极性,但仅仅解决激励约束问题,是不够的。

  没有完全解决责权利的匹配。项目股份制管理模式下,当项目盈利时,公司、项目经理、项目管理班子都能获得效益的分享,但当项目存在亏损时,尤其是项目股本金无法支持亏损额时,依然得由企业来承担。项目以竣工交付为终点,后续发生质量问题,难以进行追责,还必须得由企业来承担。而且项目利益更为短视,追求单个项目的利润最大化;企业还要考虑长远利益,短期会有所牺牲,当短期利益与长远利益存在矛盾时,依然无法协调。

  

  不利于集约化管理。对于公司集团而言,权利的下放,总部资源的统调统配的能力削弱,材料集中采购的规模效应无法利用,设备、资金的利用效率有所降低;有些前沿的技术创新可能需要大量资金投入,但项目部缺乏动力;项目部管理信息数据无法有效积累,难以形成企业的定额,不利于企业核心竞争力的建设。

  不利于业务模式创新。我国建筑业僧多粥少,企业竞争可谓惨烈,施工企业在价值链中处于弱势地位,承包价格难以提升。未来企业需要向价值链上下游集成、向项目全生命周期集成、向服务集成等方式创新业务模式、提升企业的市场竞争力,而这些工作必须由企业总部才能实现。

  没有根本性提升项目生产力。激励机制层面主要是解放了生产关系,但却没有解决项目生产力的问题。项目生产的方式、项目生产的流程没有质的改变,项目管理的提升也是有限度的。

  总的来看,项目股份制对项目部的利益最大化存在较大的促进作用,但对企业总部的核心竞争力的建设却存在着一定的伤害。且从我国施工企业多年来探索项目股份制,但真正成功的案例也并不多,表明项目股份制的成功也存在一定的偶然性或者需要一定必要的条件,项目股份制能否广泛推广仍不得而知。

  结语

  工程项目管理是一个复杂的系统工程,项目管理模式的选择也是相对的。不同的体制,不同的文化背景,不同的发展阶段,适合企业的项目管理模式可能不尽相同,关键要使公司、项目经理、员工的责、权、利实现平衡,才能有效地发挥各个角色的积极性。实施权责利相匹配的管理模式外,还需建立有效的绩效考核体系,优化项目管理流程,才能更大化地提升项目管理水平,提升项目盈利水平。项目管理水平提升的同时,企业总部需要提供更多的支撑与管控的手段,发挥多个项目的协同效应,提升规模效应,建立核心竞争力。

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  从硬币的两面看项目股份制

  每个硬币都有两面,项目股份制优势的另一面会是什么?

  项目是建筑企业最基本的作战单元,项目管理模式将很大程度上影响项目最终的经营成果。近些年,我国建筑业市场增长飞速,施工企业也在不断探索新的管理模式提升管理效益。

  直营制?承包制?股份制?

  长期以来,建筑业项目管理模式主要是法人管项目的直营制,或者项目中标承包后,交由项目经理来管理,也有大行其道的挂靠模式,项目本身是由外部的项目经理带来的,只不过借用了一下企业的资质资源。

  直营制也称为法人管项目,是指与项目资源调配、经营管理的诸多权力均集中在企业总部,项目经理仅拥有生产指挥权。然而项目管理是一项复杂的管理工作,项目的进度、安全、质量等问题都需要进行现场管理,且项目现场具有复杂性、动态性、多变性的特点,项目信息数据海量,如果实施直营制,管理难度巨大。长期以来,施工企业缺乏有效的信息化管理工具,企业总部与项目部相比,处于信息的弱势地位,决策所需要的信息无法快速、有效、准确的传达到总部,这使得决策的时间、正确性大打折扣,而项目经理缺乏足够的权限,被信任感、成就感也不高,项目管理水平自然不高,利润也难以提升。因此,承包制成为我国流行的项目管理模式。

  

  在项目经理承包制下,项目经理拥有较大的权利,但往往包盈不包亏,盈利了拿分红,亏损了拍屁股走人,更多的风险往往由企业来背。类似的例子在行业里已不胜枚举。于是,风险抵押金制度诞生了。项目经理给企业交纳风险抵押金,一定程度上降低了企业的亏损风险。但项目经理可获得超额利润,项目管理班子的其他成员却无法分享项目盈利的成果,于是项目班子集团承包制也应运而生。此时,在项目管理班子成员按不同角色需要缴纳不同比例的风险抵押金,并在项目盈利后按比例获取一定的分红,股份制的雏形已经初现。

  至此,不少公司进一步创新“股份制”,形成项目虚拟股份制。不同公司可能名称各异,如“项目模拟股份制”、“模拟股份承包责任制”、“项目虚拟股份制”“股份制经济责任承包”等,形式也不尽相同,总的来说,都是项目前期项目相关人员缴纳不同比例的“股本金”成为项目股东,并按缴纳的比例享受分红和承担风险。

  项目股东:项目股东通常是项目公司、项目经理、项目管理班子成员,但有些公司也会引入外部股东。

  股本金:一般要求一次性缴清或几个阶段缴清,至项目竣工后返还。有的公司不要求缴纳股金,只需签订参股协议承认股权即可获得股东资格;但也有公司同意中途股东进行股权的转让。股本金的数量通常与项目规模或项目下达的目标利润相关,如南通某著名建公司将股本金设置为项目利润指标的10%。

  项目经理:项目经理一般是由企业委任,南通某著名建筑公司分公司的项目经理都由公司的股东来担任。

  分配制度:一般都是在项目结束再分红,由于一般项目周期较长,需要等上2~3年才能拿到实实在在的回报,对项目股东的激励作用有效,有些企业也在探索按进度进行利润的提前分配。在享受分红的同时,股东也需承担亏损的风险,有的企业以投入的股本金为最大风险,有的企业则按不同的角色需要承担资本金不同倍数的风险。

  公司化运营:项目部自主经营、自负盈亏

  模拟股份制其实依然未摆脱承包制的本质,只不过承包的主体从项目经理一人,延伸到项目管理班子,甚至还包括外部股东。项目的经营、管理权依然集中在项目部。

  

  项目模拟股份制后,每个单独的项目都成为了一个虚拟的公司实体,项目进行独立核算,自负盈亏;经营权、管理权下沉至项目部,项目部拥有独立的人事权、财务权、采购权、经营权、公共关系权等等,做到项目部的自主运营。

  施工企业的项目公司化运营下,资金调控权、公共关系权、人事管理权、采购权等回归至项目部,而且在项目模拟股份制的机制下,项目部人员拥有了分红的权利,项目班子主人翁意识提升、工作积极性提升、项目部向心力提升,项目员工间互相监督,灰色空间不断减少,项目部盈利空间得到提升。

  公司化运营:企业总部变身支撑后台

  经营、管理权下沉后,挂靠模式下,企业总部主要是以包代管,作为“税务局”收取“税点”了事;而新型的项目公司化运营下,企业总部将角色定位为后台支撑平台,为一线作战的项目部提供支撑。

  

  以南通某著名建筑公司为例,公司设立内部“银行”,作为各项目部的资金平台,项目部资金紧张时可以从公司的内部银行贷款,同时支付同期银行贷款利息;公司建立内部租赁站,各项目部需要使用周转材料时,可以向总部租赁,并按市场价格支付租金;公司建立材料价格信息平台,项目部拥有材料采购权,公司提供物资价格的比照信息作为项目部采购的重要参考。

  项目公司化经营后,公司除了向项目部收取目标的利润指标,作为模拟股份制的大股东参与分红,同时变身支撑后台,公司总部还能针对项目部开展新的经营活动,收取对应的服务费用,公司与项目部的利润都能得到提升,实现双赢。

  项目股份制的优势

  项目股份制有效平衡企业总部与项目部的利益,达到企业与项目部的共赢。项目部通过有效授权提升管理质量、通过分红机制有效激励项目成员,达到提升项目利润的目的。项目部利润提升的同时,企业总部在各个项目上目标利润的实现风险降低,且作为项目大股东获得超额利润的分红权,还可以通过创新服务获得额外收益,从而实现企业总部与项目部的共赢。

  

  项目股份制赋予项目管理班子分红的权利,有效激励了项目管理班子的积极性。项目管理班子作为项目股东直接参与分红,项目的管理效益与项目班子成员的经济效益捆绑在一起,有效地激发了员工积极性,而且项目员工必须抱团工作才能利益最大化,有效提升了项目部的凝聚力、向心力。项目部的经营权与管理权地有效落实,使决策的时效性、质量得到有效地提升,项目班子成员的成就感得到进一步提升。项目成员间互相监督,互相促进,有效地减少了项目浪费与灰色空间,提升项目利润。

  项目股份制为员工提供了展示才能的平台,有效地提升了员工归属感。员工作为项目股东参与项目管理,个人利益直接与项目效益挂钩,提升了员工的主人翁精神,员工把企业当作自己展现才华、实现抱负、追求人生价值的舞台,有效地激发员工的潜能。

  成功的关键

  合理确定目标利润。项目的利润由经营利润和管理利润两部分组成,通常项目合同一签订,经营利润已经确定,但与项目管理班子并无关系。因此,不能让项目管理班子为经营利润来背黑锅。同时,目标利润的设定关系到结算后超额利润的大小,有些项目也关系到投入股本金的大小。如果目标利润太高,超额利润少,激励机制小。而合理确定目标利润是准确及时地测算工程成本,成本管理信息化工具能起到帮助作用。

  

  总部的专业化服务能力。项目股份制下,公司总部的角色有了较大的转换。公司需要将管理的姿态调整了服务的心态并不断提升服务的专业化水平。总部需要提升市场经营、投标报价、合约法律、项目策划、成本核算、技术支持、资金调配等方面的能力,为项目部提升专业化的支持和服务。

  人力资源建设。无论何种项目管理模式,人才总是公司的核心。项目股份制下,人事权利下放至项目部,项目部以项目竣工交付为终点,周期较短,逐利性更明显。显然,人力资源的建设工作依然需要由企业总部来建立。项目股份制下,员工的归属感强了,人力资源建设的核心在于人才的培养体系,不断地提升人才的素质,也是企业核心竞争力的体现。

  硬币的另一面

  正如所有的硬币都有两面,项目股份制在给企业带来一定的价值同时,也存在着一定的弊端,不可调和。项目股份制有效提升员工的工作积极性,但仅仅解决激励约束问题,是不够的。

  没有完全解决责权利的匹配。项目股份制管理模式下,当项目盈利时,公司、项目经理、项目管理班子都能获得效益的分享,但当项目存在亏损时,尤其是项目股本金无法支持亏损额时,依然得由企业来承担。项目以竣工交付为终点,后续发生质量问题,难以进行追责,还必须得由企业来承担。而且项目利益更为短视,追求单个项目的利润最大化;企业还要考虑长远利益,短期会有所牺牲,当短期利益与长远利益存在矛盾时,依然无法协调。

  

  不利于集约化管理。对于公司集团而言,权利的下放,总部资源的统调统配的能力削弱,材料集中采购的规模效应无法利用,设备、资金的利用效率有所降低;有些前沿的技术创新可能需要大量资金投入,但项目部缺乏动力;项目部管理信息数据无法有效积累,难以形成企业的定额,不利于企业核心竞争力的建设。

  不利于业务模式创新。我国建筑业僧多粥少,企业竞争可谓惨烈,施工企业在价值链中处于弱势地位,承包价格难以提升。未来企业需要向价值链上下游集成、向项目全生命周期集成、向服务集成等方式创新业务模式、提升企业的市场竞争力,而这些工作必须由企业总部才能实现。

  没有根本性提升项目生产力。激励机制层面主要是解放了生产关系,但却没有解决项目生产力的问题。项目生产的方式、项目生产的流程没有质的改变,项目管理的提升也是有限度的。

  总的来看,项目股份制对项目部的利益最大化存在较大的促进作用,但对企业总部的核心竞争力的建设却存在着一定的伤害。且从我国施工企业多年来探索项目股份制,但真正成功的案例也并不多,表明项目股份制的成功也存在一定的偶然性或者需要一定必要的条件,项目股份制能否广泛推广仍不得而知。

  结语

  工程项目管理是一个复杂的系统工程,项目管理模式的选择也是相对的。不同的体制,不同的文化背景,不同的发展阶段,适合企业的项目管理模式可能不尽相同,关键要使公司、项目经理、员工的责、权、利实现平衡,才能有效地发挥各个角色的积极性。实施权责利相匹配的管理模式外,还需建立有效的绩效考核体系,优化项目管理流程,才能更大化地提升项目管理水平,提升项目盈利水平。项目管理水平提升的同时,企业总部需要提供更多的支撑与管控的手段,发挥多个项目的协同效应,提升规模效应,建立核心竞争力。